中国连锁企业目前的整体态势是什么？网红品牌的背后，反映了什么现象？如何用好年轻人？
连锁品牌的现状和趋势
主持人：当下中国企业正面临一个周期性的难题，很多企业在上行期业绩很好，但是在下行期却遭遇了很大的艰难处境，尤其是连锁企业。在这种情况下，该如何破局？
裴亮：连锁经营经过20多年的快速发展，近几年进入发展速度相对平缓的阶段。受疫情的影响，连锁企业一涉及到封控，门店就无法正常经营。
对于连锁企业来讲，目前是经营相对困难的阶段，至于是不是一个下行周期，我觉着这还值得进一步地探讨。
从连锁企业的现状来看，虽然下行压力比较大，但是从另外一个角度，现在连锁市场也进入了明显的分化期。一些优秀的连锁企业在市场增长放缓之时，市场的过度竞争趋于缓和，对于管理基础比较好的企业，反而有了更多的拓展机会。
对于更多的企业来讲，面临的困难会比以往更加严峻。尤其是资本助推的或者资本催生的一些新商业模式，在市场趋于理性、回归理性的新常态下，这种模式的持续增长遇到了很多挑战，加上资本的退出，这些新商业模式面临极大的存活压力。
一些管理基础比较弱、前期扩张速度比较快的企业，现在也会慢慢地暴露出发展的短板，现在会感觉生存的压力比较大。
总的来看，市场下行压力很大。但是对于连锁企业来讲也是一个分水岭，是一个好企业向上、差企业向下的阶段。
主持人：请教裴会长，作为连锁经营协会会长，对连锁企业的发展一定是有深刻的洞察。您认为苏总能把企业做这么大，从外界看是有怎样的逻辑呢？
裴亮：所谓“内行看门道，外行看热闹”，我介于两者之间。从苏总个人的风格和他管理百胜集团这些年的成绩，我总结有两个方面的逻辑：“道”和“术”的层面。
领导者的认知就是“道”的层面，也是企业的命门。如何理解“道”呢？其实是企业“变”与“不变”，是“守什么”和“变什么”的逻辑。
百胜在中国发展西式快餐，是在走一个前人没走过的路。虽然中国市场大，但中国的餐饮业本身也发达，西式快餐在中国也有很多企业在做，但做好的乏善可陈。
百胜一直能够保持这样的速度长期发展，重要的原因就是“守”和“变”的逻辑。
标准化、专业化、效率是快餐的核心之本，是要“守”的东西。但是也要变，也要有当地的一些特色。
比如，百胜当年做油条，就是典型适应当地市场的一个“变”。但“变”对于一个成熟的品牌来讲，它要冲破认知上的一些藩篱和传统的观念，敢于变并能成功，背后的逻辑在“道”的层面。
一个企业的领导者，既能“守正”又能“求变”，敢于变而且变得对。但很多企业家在“道”的方面可能“守”得多了，“变”得少了，或者变得太快，该守的没守住，这也带来了不同的差别。
在“术”的层面，《正路》这本书中提到“know-how”，国内叫“专有技术”，实际上专有技术除正确的战略判断以外，还有很多的具体方法论来支撑战略的落地。
“术”是建立在“道”的基础上，能够不断地累积，其中有很多核心技术，作为连锁企业，没有一套非常好的“know-how”核心技术，要做成成千上万家店，其实很难实现。
成功的关键因素，是决策质量
主持人：请教苏总，您在书中提出一个观点：成功取决于我们一路上所做的决策质量。到底什么才是好的决策呢？它有没有一个判断标准呢？在标准中应该以什么为核心呢？
苏敬轼：成功其实没有“终南捷径”。尤其连锁企业，每天面对天量级的消费者和消费，在消费的每个环节中，都希望得到消费者的好印象，这就要求很多环节要做得非常到位。
不是因为做了很大的规模，生意就成功了，而是靠许多环节的积累。也很少有企业靠一个决策就成功了，更多的是一路上的决策都要成功，而且团队的人都要成功，我觉得才是真正的核心。
成功的唯一办法，就是设法让团队能够高效地做出高质量的决策。
实践是检验真理的唯一标准。作为消费品行业，最后还是要看消费者是否愿意买单。
但有些决策不是消费者能够直接见到的，比如向谁采购，消费者是看不到的，但最后的影响还是能够呈现在给消费者的产品上，或者是食品安全的保证上等等。
一个好的企业应该随时警惕自己的每一个决策，不管是新产品开发，还是采购的途径，或者食品安全的标准、运营的标准等，是否都能做到高质量。
决策并非是0和1的选择，更多是决策的相对质量。在市场竞争中，往往不是100分和0分的差距，很有可能是90分和75分的差距，如果在每次决策都能保持这样的优势，差距越来越大，在市场的地位越好，就能走上正路了。
我们不能盲目追求一两个决策做得好不好，要全面普遍地让团队所有人的决策都能做好。如果团队在他所负责的范畴内都具备良好的“know-how”，能第一时间把决策做好，企业将越做越大、越做越强，成功机会就会越来越大。
主持人：在百胜中国，您觉得做的哪一个决策让您印象最深刻？
苏敬轼：决心在中国大发展，把所有的精力全部投入到中国来，这对我个人来讲是非常重要的。
从品牌发展来看，最先只能够简单地把国外一些品项拿到中国来，等积累到一定的能力，有一定的“know-how”的时候，就很大胆地求一些“变”。
比如开始引入新产品，做一些本地的产品，把品牌内容全面扩大，从原来比较简单地做儿童市场的活动，逐渐向年轻人、向家庭全面扩张，包括向全国遍地开花地开店，都是一些比较重大的决定，也让品牌突破了原有的局限。
主持人：您在执掌百胜的时代恰好也是中国商业处于一个高速增长的时代，机会很多，但是诱惑也特别多。很多企业失败的原因，其实是企业家无法抵挡外界的诱惑。您能够一直专注地做连锁经营，您是怎么抵挡诱惑的？
苏敬轼：当企业或品牌取得一定成功以后，当然希望扩大，也觉得机会存在，资本也会鼓励你，希望你们多开一些店、多赚一些钱。
从个人来讲，谁不希望自己企业越做越大，越做越强呢？出去有面子，报酬有里子，自然都会想扩大。
但越是这种情况，越要有警觉心。企业家要做自己最大的挑战者、敌对者，再来检视自己的所有决策。
企业冲动地扩大规模，可能会成功，但是往往失败的几率更大。我们要有清晰的认知，尤其是连锁品牌，如果在一两个城市或者商圈获得成功，要扩张就得复制原来的一些流程或程序。
在跨市、跨省、跨区域扩张的时候，因为消费者需求不一样，与当地竞争的品牌方式也有所不同，如果采用全面复制的方式，不见得会成功。零售行业的产品比较复杂，经常会有迭代，会推陈出新，也在不停地挑战品牌的内涵。
在快速复制过程中，哪些层面需要复制，哪些又要因地制宜，都是考验。这些考验也是关键决策，如果决策质量不高，就可能犯错，甚至挖坑。
如果商业模式打造得并不十分宽松，一旦遇到下行周期，或者遇到疫情等危机，或者竞争市场的一些变动，往往就会产生很大的困难。
企业领导人一定要有自我警觉性，既能自我检讨，又能兼听，在守正的同时也能出奇求变，这对企业是非常大的考验。
连锁品牌运作的背后逻辑
主持人：近几年，兴起了许多餐饮的网红品牌，他们起来得快，但消失得也快。裴会长如何看待这种现象？
裴亮：事物的发展都有其自身的规律。连锁企业其实是一系列的日常运作和小的决策构成的，一蹴而就的事情本身就不符合事物发展的规律。
因为市场本身空间大，另外由于资本的助推，产生了一批批快速增长的企业。如果我们把考察的时间维度稍微拉长一点，我们会发现很多开了成百上千家的网红连锁品牌已经销声匿迹或者铩羽而归了。
连锁企业的经营是一个系统工程，规模快速扩大以后，企业的人才储备、企业文化建设、团队建设等一系列的问题会很快地暴露出来。
你会发现发展到一定程度时，越开店越赔得多，这说明企业的经营效率和运行系统出现了问题，很难支撑在不同的市场的成功。
有时候新店开了，但缺少店长，这暴露了企业的培训体系不完善和系统建设的滞后。连锁企业的快速扩张，如果基础工作没做好，迟早都会暴露出问题来，餐饮行业的“千店魔咒”背后也是这样的原因。
现在的市场和以前相比也有了一些变化，随着数字化水平越来越高，原来完全靠人的管理督导来确保门店的标准化运营，因为有了数字化的工具，将会更加便捷、更加高效。新技术的应用让开店比以前更容易。
如果连锁的投资方是一个产业资本，因为投资方本身已经拥有的产品研发系统、供应链系统甚至冷链系统对品牌的加持和赋能，品牌也由此能得到快速发展。
主持人：对于连锁企业来说，不仅要走得快，还要走得稳，还要把所有的背后看得见和看不见的一些基础工作做得更加扎实。
苏总把百胜26年来走过的路概括为两个字“正路”，我相信这两个字是沉甸甸的，这里面有特别多的不容易。创业家霍洛维茨说过一句话：在担任CEO的8年时间里，我只有3天是顺境，剩下的全部是举步维艰。苏总可否重点跟我们讲讲，到底何为“正路”？
苏敬轼：我不大同意“都是举步维艰”这句话，因为我没有这个经历，如果你走在正路上，团队也能自动自发地做事，而且做的事情质量相对较高，你就会不停地得到正面的反馈。比如产品被消费者所接受，开店成功了，都能带给你愉快的体验。
但这个过程中还是有很多挑战，比如“千店魔咒”，为什么会有这个魔咒？
我觉得很大的原因在于：连锁企业，尤其餐饮企业，本质上还是一个“为人服务”的企业。它脱不开人的因素，有人就越不容易标准化、越不容易管理。而且消费者的需求也不是简单地用一个机器就能解决的。
科技可以为店面管理提供一些帮助，但在店里如何管理，店长还是起关键性的作用。一个店长可以管理好一家店，5家店每天可以去一次，但20家店就可能每月去一次，如果开更多的店，就必须靠别人来做这件事。
这样，层级就越来越多，问题也越来越多、越来越复杂。
层级越多，信息传达、动作标准就会走形，因为每个人都有自己的思路，再加上消费者的变化、竞争情况的变化，都会产生大量的变量，这些变的因素，就会让你的决策不如理想中的那样，原来的SOP解决方案可能解决不了这些问题。
而在这些变化中，实际决策者没有得到好的授权和赋能，也做不好决策，或者决策太慢、质量太低就会出现很多问题，到最后就变成挖坑，甚至每开一个店就挖一个坑。
大型企业的挑战更大，关键要打造一个强大的团队，不管面对任何挑战，你不但能解决，而且通过解决问题来建立新的“know-how”，形成一个新的SOP或新的管理制度、管理方法，再对人员进行培训，让每个环节都能做得很好。
“know-how”和一般的学识、知识有很大的差别，有了“know-how”，不一定能够成功，但成功的概率更高了。因此可以有效地复制出一些有能力的人出来，每个餐厅经理都知道如何去管理，而且还储备了很多副经理，他们都具备了一定的能力。
有这样的团队能力，有“know-how”的积累，有了这样的系统，就能够让大家不断积累“know-how”，这时候再去扩大规模，就不会出现问题。
简单来说，展现出你做连锁的最基本能力，而且有能力去竞争，就可以成功。
主持人：裴会长，您作为连锁经营协会会长，一定见过很多企业的兴衰，您觉得他们失败的原因都有哪些？
裴亮：幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。衰落的或者一蹶不振的企业，从表面看都有一些特别的原因，比如资金链的问题，或市场过度竞争，等等。
实际上，企业在经营过程当中，本身其实已经埋下了一些隐患和问题。对于餐饮连锁企业，品牌老化是一个比较共性的或者比较突出的问题。
我曾经参加一个知名餐饮企业的关于“品牌如何吸引年轻人”的讨论，当时提出了不同的意见和建议，有的认为应该给品牌赋予新的元素，有的认为要再开一个新的品牌来吸引年轻人。
但我们看百胜、星巴克、麦当劳美国知名快餐品牌，已经经过三代到四代人的变迁了。但是年轻人从来没有觉得品牌跟自己没有关系，几代人都很喜欢。
品牌老化的问题对于连锁企业的领导者来讲，需要不断地去布局。企业的第二增长曲线，除了投资新业态或新品牌之外，防止品牌老化也是一个核心命题。
比如，现在很多品牌都重视环境保护，这对于很多企业似乎有些超前，从国家层面来看，也对一些大公司逐渐提出了要求。
我们也要想一想，Z世代的年轻人关心的是什么？他们的审美趣味是什么？他们对环境的诉求是什么？
如果品牌认为这些离我们很远，是未来的事，实际就和新生的主力消费者渐行渐远。因为年轻人对环境、对社会的公正，在内心已经很关注了。
主持人：连锁品牌能做大做强，有什么秘诀？它们的成功有没有共同的特征？
裴亮：中国的连锁企业发展历史相对较短，现在中国的本土连锁品牌还是创业一代带领企业发展。而要面向未来，让企业保持活力，我觉得企业文化是最关键的因素。
中国讲“不忘初心”，一个企业的核心在于企业家，企业应该在社会当中承担什么样的责任或者扮演什么样的角色。儒家把社会责任分了三类，我们也可以把它用在企业家身上：
企业家作为社会的一部分，其最大的价值都体现在对社会的贡献上。
如果没有这样的“初心”，有再好的技术或机会，难免会从正路走向歧路。尤其连锁企业要长期不断地持续发展，社会责任是一切发展的根基所在。
度过低谷期，要靠什么？
主持人：如何度过低谷期？在低谷期要做哪些事情？
苏敬轼：做企业不可能一番风顺，肯定有各种挑战，可能有疫情这样对所有行业的挑战，或者竞争品牌的挑战，也有可能是自身品牌的一些危机或挑战，但企业都必须有一定的承担能力。
一个好企业不能盲目追求发展，一定要留有余地，一旦出现问题，自己也不会倒下，还可以去应变，找到应对危机和挑战的方法。
如果有一个好的团队，他们对自己的能力有信心，处理挑战有经验，你就有可能将危机转化为一个契机，找出一些新的“know-how”，从而根本性地解决这些问题。
一个真正好的企业应该要有担当，有能力带动所有的合作伙伴，从农田一直到餐桌的每个环节都打造好，才能够真正地解决企业的核心问题。
这样，在相当程度上有了一定的保障，企业碰到任何挑战，都有信心去面对。加上财务上的余地，决策质量有保障，当然就可以快速发展。
如果企业只是赶上了一时的网红产品或者一时抓住了消费需求，没有谦虚的心理或者受到资本的鼓吹就快速发展。
如果没有很好的初心，追求短期的利润，追求快速地复制，品牌长期就会出现很多困难，甚至出现一些致命错误。
裴亮：经过这次疫情，我发现对于商业模式的考量似乎应该换一个角度：到底什么样的店可以做连锁呢？是店越旺越能开连锁，还是店不旺才需要开连锁？
有一个具体的案例：这家店开在中等的商圈，客流量在相对低的情况下，门店还能保持盈利，这样的门店发展潜力反而更大，它的抗压性会更好。中国有句俗话：“发上等愿，享下等福”，与开连锁店的逻辑上是相通。
如果一家店客流下降，或者商圈不太好的情况下还能生存，就意味着很多这样的商圈或者在经济高速增长或者下行阶段都能抗住，这样的店面是最适合做连锁的。
通过这次疫情，一些企业在逆境中之所以还能生存，就是因为它将这条抗压线放得很高，或者它的标准模板较低。
管理的艺术——服务与赋能
主持人：做企业就像赛车，必须要找一个朝阳的赛道，公司就好比是赛车，老板就好比是赛车手，企业家往往也决定了一个企业能够走多远。想请问苏总，您认为什么样是好的领导者？
苏敬轼：一个企业的成功，绝对不是单靠一个人的。一个企业要做得好，一定是把客户、消费者的需求满足得比别人好，这样，企业品牌才有发展。
在我看来，所谓做领导的人，其实是要服务于大家，让每一个人都能把工作做好。
我们应当为他们提供好的“know-how”，给他们很好的训练、辅导与支持，给他们很宽松的决策环境，让他们自己体会如何做好服务，如何与别人合作，得到很大的鼓舞和授权，一旦超出他的能力之时，他们能及时得到帮助。
如果他需要系统的支持，我们能打造这样的系统，并及时地把所有需要的服务提供给他。
真正的CEO应该是倒三角管理模式，CEO最重要的价值是他能眼观四面、耳听八方，能够看到第一线员工所处的环境、所需要的能力，能督促并带着团队把这些所需要的能力一个一个建立起来，让第一线员工要钱有钱、要人有人、要能力有能力，把所有事情都能做好。
领导力其实是非常全面的，既能看到远的，又能看到近的；既能看到大的，又能看到细的；既能用教育式的方法，又有鞭策式的督导。
那有没有一个理想的领导人呢？我觉得在一个人身上都具备这些能力，几乎是不可能的。这是一个团队才能打造的领导力的要求。
而CEO作为关键人物，必须具备一些基本能力，但他还得有些人来帮他、辅助他。因为一个人不可能具备所有能力，必须要重视团队的搭建，注重团队的互补。
此外，我也重视“整合力”，CEO最重要的能力就是要把团队所有的能力整合起来，把所有事情的不同角度都能理顺并能集中，最后形成很好的“know-how”交给所有人，这样才能让团队做得更好。
裴亮：德鲁克认为，管理者的第一要务是管理自己。
一个人总有他的短板和他的优点。管理者要带团队，可能对自己就要严苛一点，把好的发扬光大，把不好的控制住，这样在面对困难时，你可能更积极一些，比大家表现得更沉稳一些，有更强的成功的愿望或者更愿意冒险。
这其实跟人性是有所相悖的，管理者先管理自己，其实是管理者的使命感使然。
在这样一个前提下，架构企业的组织对一把手来说是最重要的。要做一个服务性的领导，服务于一线员工，其前提是组织有一个倒金字塔的组织结构。一线团队在连锁企业尤为重要，作为领导者，在底层承担的一个是赋能、服务大家的角色。
有些企业家有很好的个人情怀，以及把事情做成功的强烈企心、进取心，把现代组织结构搭建好是事半功倍的事，也是领导者优先要考虑的问题。
对于团队的培养，要求每一个人都要表现得足够优秀是一件很有挑战的事情，也是不能实现的事情。领导者要有把团队的精气神都调动起来的能力。
还要通过好的组织架构、文化的传导、制度的优化，让大家真正感受到在组织中的成就感和正能量，这是领导者应该优先下功夫的地方。
主持人：今天的95后和00后，他们发生了很大的变化。您觉得该如何去管理这些年轻人？
苏敬轼：我觉得年轻人永远是最重要的保障，我们的消费群其实是相对年轻的。品牌可以有历史，但是不能老化，我们永远要跟我们的消费者是处于同一个时代。最接近消费者的其实是我们年轻的员工，他们最了解消费者，所以要非常重视他们的声音。
肯德基一再强调第一线员工的年轻化，绝大多数的员工甚至是打工的学生或者刚出社会的年轻人。之所以这样做，最主要的原因还是因为品牌永远要年轻，我们在消费者面前展现也必须是年轻的。即使在总部或区域的总部，主要员工也是比较年轻的。
随着科技的演变，随着移动互联网、手机等等这些科技革命其实对品牌的经营管理都起到了根本性的改变。现在绝大多数的与消费者的沟通，甚至内部的沟通，包括训练，都已经科技化了。年轻人也非常懂科技，也喜欢用科技来解决问题。
我们一旦学会了这种方法，其实是非常高效的，员工也非常高兴，他有了更大的自由度，甚至用他碎片的时间就能进行他认为比较有效的学习。
如何拥抱这些年轻人的思路，借助于他们对科技的承受度跟接受度，其实非常重要。
肯德基在很早就认识到数字革命将产生重要的改变，也很早就开始数字化的改革。
这是一个不容易的过程，因为老一代训练出来的针对传统市场品牌的经营人员其实都是在一个相对保守的或者传统的环境中，比如电视广告、做促销等手段，但在现在新的时代里，这些招数一点用都没有。
学习过程当中，其实不是简单地找人打造体系，更重要的是让所有员工都得学习拥抱科技，利用科技来做事情。
在过程当中，也有一些人员的变动，引进了一些真正懂科技的人，让所有的部门、所有人都必须懂，每一个环节都懂，这才是真正让企业把科技作为工具来使用。
提到年轻员工怎么带？不管是年轻员工，还是有经验的员工，我觉得人的需求都一样，都想把事情做好，都希望有成就。
裴会长提到企业文化的影响，肯德基的企业文化是让员工觉得在企业做事情，时间没有被浪费掉。在企业中能学习到东西，可以发挥自己的一些长处，还能跟一些志同道合的人共同进步，这是非常愉悦的经历。
而只有这样，员工自然就会长期待下去，就会形成良好的循环：品牌有增长，员工有进步，企业也越来越好。
主持人：您曾管理42万人这样庞大的规模，最困难的是什么？您是怎么看人，怎么用人的？
苏敬轼：这么多人的管理的确非常难，因为层级多了。
首先要打破层级管理的旧思路，要能及时甚至实时地上下沟通，尤其现在科技的加持，完全解决了之前一层一层转发的弊端。
做好授权。传统的概念上，决策权要留在高层，这是很大的误区。这么庞大的团队，第一线的服务要做好，一定要充分授权。很多人不敢授权或者授权授得不充分，或者用一些很粗糙的机制来做决策，是很不好的一件事情。
如果把这么庞大的组织比作一个变形金刚，我们不能期望最上面的小脑袋控制这么庞大的身躯，而是希望每一个环节、每一个模块都能在自己的范畴之内做好决策，一部分好的决策甚至能达到大脑，并支撑到每个部门。这也是一个系统性的工程。
在用人上，每个人都有不同的长处和短处。
有致命缺点的人是不能用的。比如学习能力太差、过于狂妄的人是不能用的。他们有可能把整个团队拖垮，由他们做的决策也会出现极大的问题。
绝大多数人有一技之长、有一定的学习能力，因为大企业不可能每个人都是大将。
更重要的是对一些有资质、有潜力的人如何培养、如何引领，把他的潜能充分发挥，这才是我们真正成功的关键。
所谓“千军易得，一将难求”，一旦遇到将才，如何将他带得更好，让他发挥更大的能力也是我们用人的核心。
有了上面几个基本思路，在打造人力资源的规划上就有了一些原则和路径，如何对高潜人才进行培养，让他们经历不同的历练，成为更高效的领导人。
我相信这些人力资源管理概念大家都熟悉，但前提是要有更好的机制。我把更多的时间花在人的观察与培育上，让每个人都能成为一个领导人，能不断带领团队建立更好的融合，这才是我们真正不断进步的关键。
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